De Route

1. Nu impact realiseren

Het bedrijf of de instelling dat/die zich wil richten op maatschappelijke waarde heeft een aantal concrete stappen te zetten, die leiden tot een heldere, krachtige en aantrekkelijke organisatie.

De start is het formuleren van een visie: welke impact wil je realiseren? Het kan helpen om die te plaatsen in het kader van bijvoorbeeld de 'Sustainable Development Goals' of de 'Donuteconomie' , maar bedenk dat maatschappelijke waarde verder gaat dan duurzaamheid (1) en bijvoorbeeld verbonden is aan regionale vraagstukken. Het gaat om het vinden van een balans in welvaart (economisch), welzijn (bijvoorbeeld sociaal en ecologisch) en welbevinden (persoonlijke waarde) voor zowel overheden als bedrijven en instellingen (zie de driehoek onderaan). Voor de relevante maatschappelijke transities: zie Transities .

Een wezenlijke transitie is niet in één slag te realiseren. Het vraagt om een procesmatige aanpak, waarin ruimte is voor experimenten, uit te voeren door de 'koplopers'. Zo realiseer je een 'transitiearena' naast de reguliere organisatie. Succesvolle experimenten worden dan  geleidelijk ingevoerd. Zodra de groep aanhangers vergroot, kan ook het tempo toenemen (zie de S-curve onder). Het is daarmee een 'evolutionaire revolutie' (Rotmans). 

Voor een kansrijke aanpak van maatschappelijke vraagstukken is het noodzakelijk dat ook andere ‘spelers’ zich aansluiten. Het zijn de bedrijven en instellingen zelf die hiertoe het initiatief moeten nemen, en hier vorm aan moeten geven in samenwerking, bij voorkeur ook met en met de (lokale) overheden, in wat wordt aangeduid als ‘vitale coalities’. Een goede 'partnerkeuze' is dus van vitaal belang. Daarbij is een samenwerking met (hoger) onderwijsinstellingen functioneel, dat biedt toegang tot actuele kennis en participatie van studenten en docenten.

In dialoog wordt daarbij een gezamenlijke ambitie geformuleerd. Daarover wordt ook gesproken met de doelgroepen: met de betrokken klanten/ cliënten/ studenten/ burgers. 

Daarmee ontstaat tevens een nieuw type businessmodel, waarin alle relevante vormen van waarde zijn opgenomen (de 'Purpose Case', zie onder). Daarin is ook de inbreng van de partners zichtbaar en de middelen die gezamenlijk beschikbaar worden gesteld.

De presentatie naar de buitenwereld moet dan helder weergeven waar de organisatie voor staat, en wat de opbrengsten zijn die gerealiseerd zullen worden. Dat is van belang voor zowel de stakeholders als voor huidige en toekomstige werknemers (purpose driven employer branding).

Deze aanpak vraagt ook om andere competenties van de organisatie, van leidinggevenden en medewerkers. Van leidinggevenden wordt een heldere visie op maatschappelijke waarde gevraagd en het sturen op en realiseren van die maatschappelijke waarde, met een daarbij passend voorbeeldgedrag. Het werk wordt – als de organisatie zich in de geschetste richting ontwikkelt – steeds minder solitair en steeds meer in samenwerking uitgevoerd, vaak 'transdisciplinair'. De organisatie van het werk wordt zo complexer en ligt meer bij de professionals, wat vraagt om een 'organiserende professionaliteit'. Om dit goed te doen zijn 'collectieve' en 'connectieve' professionaliteit noodzakelijk. Het is van belang te constateren dat we al deze competenties niet zonder meer als aanwezig mogen beschouwen, er is dus een combinatie van organisatieontwikkeling en ontwikkeling van medewerkers noodzakelijk (zie het Professional Maturity Model op profmm.nl).

Tenslotte maakt dit een andere inrichting van de interne processen noodzakelijk, afhankelijk van het soort product of dienst die men levert.

De transitie is dus aanzienlijk, een organisatie ontwikkelt zich niet in één stap van een ‘klassieke’ naar een waardegestuurde organisatie. Maar de ambitie om dit perspectief te realiseren is bij velen -binnen en buiten de organisatie- aanwezig, de tijd is rijp om deze route te gaan.

Wilt u inspiratie opdoen voor deze route: het Museon biedt een interessante tentoonstelling over de SDG's. Rondleidingen zijn mogelijk, waarbij ook een presentatie en dialoog verzorgd kan worden.

2. Geen actie nemen

Als we geen actie nemen, zullen de geschetste noodzakelijke transities uitblijven. Dat zal op termijn leiden tot chaos. 
Jan Rotmans geeft aan dat juist die chaos mensen en bedrijven zal aanzetten om dat wel actie te nemen. Zo geeft Rotmans bijvoorbeeld aan wat we moeten doen als Nederland deels onder water komt te staan ('het blauwe hart'). Bij sommige maatschappelijk noodzakelijke transities geeft men echter aan dat als we te lang niets doen, een burgeroorlog denkbaar is.

Het is dan dus zaak om vooruit te denken welke actie we nemen als het echt fout loopt.